Mehr Struktur, weniger Risiko: Projektmanagement-Methoden im Vergleich

Ganz gleich, ob Homepage-Relaunch oder neue Buchhaltungssoftware: Projekte stellen in Unternehmen meist eine große Herausforderung dar, da sie innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens mit einer bestimmten Menge an finanziellen und personellen Mitteln realisiert werden müssen.

An dieser Stelle kommt das Projektmanagement zum Einsatz, das Planung, Überwachung, Steuerung, Kontrolle und Abschluss eines Projektes umfasst. Am Anfang steht dabei fast immer die Erteilung eines Auftrages durch die Geschäftsführung (oder einen externen Auftraggeber) an einen Projektmanager. Dieser gehört zu den wesentlichen Entscheidungsträgern im Team und kann die ihm übertragenen Aufgaben leichter bewältigen, indem er auf spezifische Werkzeuge zurückgreift.

Die Auswahl der passenden Methode ist allerdings nicht immer ganz einfach und hängt außerdem von verschiedenen Parametern (wie beispielsweise der Projektgröße oder der Branche) ab. In diesem Artikel stellen wir Ihnen die beliebtesten Projektmanagement-Methoden einmal vor, und zeigen, wie sie sich voneinander unterscheiden.

Die Meilensteintrendanalyse ist eine äußerst effektive Methode, um den inhaltlichen Fortschritt eines Projektes zu überwachen. Nicht selten kommt es trotz einer detaillierten Planung und intensiven Vorbereitungen zu Problemen während der Projektabwicklung, die in der Folge zu Terminverschiebungen und dadurch zu weitreichenden Konsequenzen führen.

Mit Hilfe einer Meilensteintrendanalyse lässt sich feststellen, inwieweit die einzelnen Arbeitspakete, die zur Erreichung eines Meilensteins nötig sind, aller Voraussicht nach (fristgerecht) abgearbeitet werden können. Auf diese Weise können eventuelle Verzögerungen bereits im Vorfeld erkannt und durch entsprechende Maßnahmen (z.B. Auslagerung von Arbeitspaketen oder Bereitstellung zusätzlicher Kapazitäten) korrigiert werden.

Die Meilensteintrendanalyse wird in Form einer Grafik durchgeführt, in der Planungszeitraum bzw. die Meilensteine (horizontal auf der x-Achse) und der Projektfortschritt bzw. der Berichtszeitraum (vertikal auf der y-Achse) eingetragen werden. Dabei werden für jeden Meilenstein das ursprünglich geplante Datum, das tatsächliche Ist-Datum und (im Falle von Verzögerungen) das aktuell geplante Datum herangezogen.

Gut zu wissen: Meilensteine sind Orientierungspunkte, die ein Projekt in überprüfbare Zwischenziele und Etappen einteilen. Die Planung und Festlegung der Termine erfolgt immer zum Projektstart, idealerweise in Zusammenarbeit mit dem gesamten Projektteam.

Die Meilensteintrendanalyse ist im Vergleich zu anderen Projektmanagement-Methoden relativ einfach durchzuführen und läuft immer in den folgen Schritten ab:

Müssen Meilensteine aufgrund von Schwierigkeiten verschoben werden, so wird dafür ein neuer Termin definiert und in der Trendanalyse auf der y-Achse eingetragen. Die Termine können sich dabei sowohl nach hinten als auch nach vorne verschieben. Beide Fälle führen letztendlich aber dazu, dass die Kurve ihren waagrechten Verlauf verlässt und Abweichungen, sogenannte „Trends“ entstehen.

Wie der Name es schon vermuten lässt, zielt das Lean Project Management („schlankes Projektmanagement“) in erster Linie darauf ab, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Zeit zu vermeiden. Gleichzeitig soll dabei aber auch die maximale Wertschöpfung für den Kunden und nicht der Nutzen für die Stakeholder im Vordergrund stehen. Dabei werden die Werkzeuge und Methoden von Lean Management mit traditionellen Ansätzen des PM verknüpft.

Ziele des Lean sind unter anderem:

Im Verlauf eines Lean-Projektes werden alle Aktivitäten in regelmäßigen Abständen gemessen und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zurückgestellt oder komplett gestrichen. Das stellt allerdings enorme Anforderungen an die Konsequenz und das Durchsetzungsvermögen des Projektleiters und erfordert einen stetigen Austausch zwischen allen Beteiligten.

Das Lean Project Management basiert auf 5 Grundprinzipien, die allesamt darauf abzielen, mit weniger Verschwendung mehr Wert zu schaffen:

Kanban ist eine agile Projektmanagement-Methode zur Produktionssteuerung und Bestandsführung, die vor allem wegen Ihrer klaren und übersichtlichen Darstellung gerne für Projekte verwendet wird. Das Prinzip basiert auf einem evolutionären Change-Management, das bedeutet, dass der Workflow fortlaufend in kleinen Schritten („evolutionär“) verbessert wird. Auf diese Weise wird das Risiko der einzelnen Maßnahmen reduziert, da statt einer großen Änderung viele kleine durchgeführt werden.

Dazu werden als erstes der bestehende Prozess und die darin auftretenden Probleme auf einem Kanban-Board visualisiert. Dieses besteht meist aus einem einfachen Whiteboard, auf dem Haftnotizen oder Karteikarten angebracht werden. Jede dieser Karten steht dabei für eine Aufgabe.

Abhängig vom Bearbeitungsstatus wandern diese dann bis zu Ihrer Fertigstellung auf dem Board von links nach rechts.

Das klassische Kanban-Board wird in drei Spalten eingeteilt:

Die Spalten können flexibel an die Anforderungen des Projektes angepasst werden. In speziellen Fällen, wie beispielsweise großen Produktions-Ketten, eignen sich vier- oder fünfspaltige Boards besser, um den kompletten Entwicklungsprozess zu erfassen.

Kanban ist eine sehr flexible Methode, für die es nur wenige Regeln gibt. Dennoch hat Begründer David Anderson sechs Praktiken dafür festgelegt, mit Hilfe derer die Vorteile bestmöglich ausgeschöpft werden können:

Scrum ist ein Framwork für agiles Projektmanagement, das vornehmlich in der Softwareentwicklung eingesetzt wird, sich aber auch in der Produktentwicklung und im Dienstleistungsbereich immer größer werdender Beliebtheit erfreut. Die Methode verfolgt einen iterativ-inkrementellen Ansatz, das bedeutet, dass das Gesamtziel des Projektes am Anfang vorgegeben wird, der Weg dorthin aber flexibel gestaltet werden kann. Analog zum Lean-Management liegt auch bei Scrum der Fokus auf der größtmöglichen Kundenzufriedenheit bei maximaler Wertschöpfung.

In zeitlich beschränkten Iterationen (den sogenannten „Sprints“) werden funktionsfähige Zwischenprodukte („Inkremente“) entwickelt, die jeweils einem nutzbaren Teilstück des Gesamt-Produktes entsprechen. Die Sprints bauen aufeinander auf haben eine festgelegte Dauer von wenigen Tagen bis hin zu maximal einem Kalendermonat.

Das Framework setzt sich aus drei Rollen, fünf Aktivitäten, drei Artefakten und einer Definition of Done zusammen. Die Zusammenarbeit erfolgt dabei in interdisziplinären Teams, die auch mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeiten können und sich einmal täglich im „Daily Scrum“-Meeting über den Status des Projektes austauschen. Die zentrale Anlaufstelle eines Scrum-Projektes ist der Product Owner: Er übernimmt die fachliche Führung und vertritt zugleich die Anliegen der Auftraggeber und Stakeholder.

Scrum besitzt überdies ein eigenes Wertesystem, mit dem ein kontinuierlicher Lernprozess angestoßen werden soll, und das sich aus den folgenden Elementen zusammensetzt:

Die Werte stellen eine gute Möglichkeit zur Reflexion dar und können dabei helfen, Probleme in bestehenden Scrum-Implementierungen zu identifizieren.

Six Sigma ist eine ergebnisorientierte Projekt-Management-Methode, die in erster Linie der Verbesserung von Geschäftsprozessen dienen soll. Ziel ist es dabei, den Prozessablauf so zu gestalten, dass die daraus entstehende Produkte oder Dienstleistungen möglichst fehlerfrei sind. Auf diese Weise wird die Qualität des Prozesses erhöht, während die Gesamtkosten gleichzeitig durch die Vermeidung von Zusatzkosten (die aus Fehlern resultieren) sinken.

Das Wort „Sigma“ beschreibt in der Stochastik die Standardabweichung einer Gauß‘schen Normalverteilung. Über die Fehleranzahl kann mit Hilfe Statistiken oder Tabellen das sogenannte Sigma-Niveau ermittelt werden.

Geht man von der Normalverteilung aus, liegen praktisch alle Messwerte innerhalb von sechs Standardabweichungen. Das Six Sigma-Niveau entspricht demnach einem Null-Fehler-Prozess, es wird allerdings nur in den seltensten Fällen erreicht, da die dafür notwendigen Anstrengungen in keinem Verhältnis zum Ergebnis stehen. Durchschnittlich kommen Unternehmen auf einen Wert von drei bis vier Sigma.

Die Bearbeitung der Projekte erfolgt in Six Sigma auf Basis einer 5-stufigen Struktur, dem sogenannten DMAIC-Zyklus.