Mehr Struktur, weniger Risiko: Projektmanagement-Methoden im Vergleich

Ganz gleich, ob Homepage-Relaunch oder neue Buchhaltungssoftware: Projekte stellen in Unternehmen meist eine große Herausforderung dar, da sie innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens mit einer bestimmten Menge an finanziellen und personellen Mitteln realisiert werden müssen.

An dieser Stelle kommt das Projektmanagement zum Einsatz, das Planung, Überwachung, Steuerung, Kontrolle und Abschluss eines Projektes umfasst. Am Anfang steht dabei fast immer die Erteilung eines Auftrages durch die Geschäftsführung (oder einen externen Auftraggeber) an einen Projektmanager. Dieser gehört zu den wesentlichen Entscheidungsträgern im Team und kann die ihm übertragenen Aufgaben leichter bewältigen, indem er auf spezifische Werkzeuge zurückgreift.

Die Auswahl der passenden Methode ist allerdings nicht immer ganz einfach und hängt außerdem von verschiedenen Parametern (wie beispielsweise der Projektgröße oder der Branche) ab. In diesem Artikel stellen wir Ihnen die beliebtesten Projektmanagement-Methoden einmal vor, und zeigen, wie sie sich voneinander unterscheiden.

Die Meilensteintrendanalyse ist eine äußerst effektive Methode, um den inhaltlichen Fortschritt eines Projektes zu überwachen. Nicht selten kommt es trotz einer detaillierten Planung und intensiven Vorbereitungen zu Problemen während der Projektabwicklung, die in der Folge zu Terminverschiebungen und dadurch zu weitreichenden Konsequenzen führen.

Mit Hilfe einer Meilensteintrendanalyse lässt sich feststellen, inwieweit die einzelnen Arbeitspakete, die zur Erreichung eines Meilensteins nötig sind, aller Voraussicht nach (fristgerecht) abgearbeitet werden können. Auf diese Weise können eventuelle Verzögerungen bereits im Vorfeld erkannt und durch entsprechende Maßnahmen (z.B. Auslagerung von Arbeitspaketen oder Bereitstellung zusätzlicher Kapazitäten) korrigiert werden.

Die Meilensteintrendanalyse wird in Form einer Grafik durchgeführt, in der Planungszeitraum bzw. die Meilensteine (horizontal auf der x-Achse) und der Projektfortschritt bzw. der Berichtszeitraum (vertikal auf der y-Achse) eingetragen werden. Dabei werden für jeden Meilenstein das ursprünglich geplante Datum, das tatsächliche Ist-Datum und (im Falle von Verzögerungen) das aktuell geplante Datum herangezogen.

Gut zu wissen: Meilensteine sind Orientierungspunkte, die ein Projekt in überprüfbare Zwischenziele und Etappen einteilen. Die Planung und Festlegung der Termine erfolgt immer zum Projektstart, idealerweise in Zusammenarbeit mit dem gesamten Projektteam.

Die Meilensteintrendanalyse ist im Vergleich zu anderen Projektmanagement-Methoden relativ einfach durchzuführen und läuft immer in den folgen Schritten ab:

1. 1.
   Definition der Meilenstein-Termine
2. 2.
   Festlegen der Berichtszeitpunkte
3. 3.
   Überprüfung der Meilensteine zum Berichtszeitpunkt
4. 4.
   Analyse und Ableiten von Maßnahmen

Müssen Meilensteine aufgrund von Schwierigkeiten verschoben werden, so wird dafür ein neuer Termin definiert und in der Trendanalyse auf der y-Achse eingetragen. Die Termine können sich dabei sowohl nach hinten als auch nach vorne verschieben. Beide Fälle führen letztendlich aber dazu, dass die Kurve ihren waagrechten Verlauf verlässt und Abweichungen, sogenannte „Trends“ entstehen.

• Horizontale Linien: Die Termine wurden wie geplant eingehalten.
• Steigende Linien: Die Meilensteintermine gaben sich verzögert.
• Fallende Linien: Die Meilensteine wurden früher als geplant fertig gestellt.

Wie der Name es schon vermuten lässt, zielt das Lean Project Management („schlankes Projektmanagement“) in erster Linie darauf ab, die unnötige Verschwendung von Ressourcen und Zeit zu vermeiden. Gleichzeitig soll dabei aber auch die maximale Wertschöpfung für den Kunden und nicht der Nutzen für die Stakeholder im Vordergrund stehen. Dabei werden die Werkzeuge und Methoden von Lean Management mit traditionellen Ansätzen des PM verknüpft.

Ziele des Lean sind unter anderem:

• Reduzierung der Gesamtkosten
• Vermeidung von Verschwendung (Ressourcen und Zeit)
• Einhaltung von Deadlines
• Erhöhung der Qualität

Im Verlauf eines Lean-Projektes werden alle Aktivitäten in regelmäßigen Abständen gemessen und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zurückgestellt oder komplett gestrichen. Das stellt allerdings enorme Anforderungen an die Konsequenz und das Durchsetzungsvermögen des Projektleiters und erfordert einen stetigen Austausch zwischen allen Beteiligten.

Das Lean Project Management basiert auf 5 Grundprinzipien, die allesamt darauf abzielen, mit weniger Verschwendung mehr Wert zu schaffen:

1. 1.
   Mehrwert (Value) aus Sicht des Kunden identifizieren: Welche Aufwände und Aktivitäten sind nötig, um den größtmöglichen Wert Sicht des Kunden zu erzeugen? Welche davon führen zu einer höheren Produktqualität?
2. 2.
   Wertestrom (Value Stream) identifizieren: Welche Aktivitäten sind für die Herstellung des Produktes oder für die Ausführung der Dienstleistung erforderlich? Welche Schritte sind dafür notwendig? Welche Teile der Organisation sind darin involviert?
3. 3.
   Fluss erzeugen (Flow): Wie kann der Gesamtdurchlauf (nicht nur die einzelnen Abschnitte) optimiert werden? An welchen Stellen im Gesamtablauf gibt es Schwierigkeiten, Engpässe oder Verzögerungen? Wo werden unnötig Ressourcen verschwendet?
4. 4.
   Auf die Bedürfnisse des Kunden reagieren (Pull): Welchen Bedarf hat der Kunde? Wie sieht der Prozess in Hinsicht auf die Kunden-Bedürfnisse aus?
5. 5.
   Perfektion anstreben (Perfection): Welche Aktivitäten und Ressourcen führen zu einem Mehrwert für den Kunden? Welche Änderungen und Aufwände sind notwendig, um den Prozess dauerhaft zu verbessern bzw. perfektionieren?

Kanban ist eine agile Projektmanagement-Methode zur Produktionssteuerung und Bestandsführung, die vor allem wegen Ihrer klaren und übersichtlichen Darstellung gerne für Projekte verwendet wird. Das Prinzip basiert auf einem evolutionären Change-Management, das bedeutet, dass der Workflow fortlaufend in kleinen Schritten („evolutionär“) verbessert wird. Auf diese Weise wird das Risiko der einzelnen Maßnahmen reduziert, da statt einer großen Änderung viele kleine durchgeführt werden.

Dazu werden als erstes der bestehende Prozess und die darin auftretenden Probleme auf einem Kanban-Board visualisiert. Dieses besteht meist aus einem einfachen Whiteboard, auf dem Haftnotizen oder Karteikarten angebracht werden. Jede dieser Karten steht dabei für eine Aufgabe.

Abhängig vom Bearbeitungsstatus wandern diese dann bis zu Ihrer Fertigstellung auf dem Board von links nach rechts.

Das klassische Kanban-Board wird in drei Spalten eingeteilt:

• Die Spalte To Do (links) enthält alle Aufgaben, deren Bearbeitung noch nicht begonnen hat.
• Sobald die Bearbeitung einer Aufgabe begonnen hat, wird sich nach In Progress / Doing (Mitte) verschoben.
• Ist die Aufgabe erledigt, wandert sie in die Spalte Done (rechts).

Die Spalten können flexibel an die Anforderungen des Projektes angepasst werden. In speziellen Fällen, wie beispielsweise großen Produktions-Ketten, eignen sich vier- oder fünfspaltige Boards besser, um den kompletten Entwicklungsprozess zu erfassen.

Kanban ist eine sehr flexible Methode, für die es nur wenige Regeln gibt. Dennoch hat Begründer David Anderson sechs Praktiken dafür festgelegt, mit Hilfe derer die Vorteile bestmöglich ausgeschöpft werden können:

1. 1.
   Workflow visualisieren: Es muss gewährleistet sein, dass immer alle Aufgaben in Bearbeitung sind und der Arbeitsfluss stetig am Laufen ist. Dazu werden die Prozessschritte gut sichtbar für alle Beteiligten auf dem Kanban-Board dargestellt und durchwandern im weiteren Projektverlauf die Spalten von links nach rechts.
2. 2.
   Arbeitsmenge begrenzen: Der WIP („Work in Progress“) wird limitiert. Das bedeutet, dass nur eine bestimmte Menge Aufgaben („Tickets“) parallel an einer Station bearbeitet werden darf. So wird sichergestellt, dass nicht zu viele Aufgaben auf einmal begonnen werden und der Fokus klar auf das Ergebnis gerichtet.
3. 3.
   Klare Regeln definieren: Die Regeln des Prozesses müssen explizit gemacht werden. Das bedeutet, dass alle Beteiligten wissen, unter welchen Gesetzmäßigkeiten und Annahmen sie arbeiten. Darunter fallen beispielsweise die Definition des Status „Done“ oder die Bedeutung der einzelnen Spalten des Kanban-Boards.
4. 4.
   Leadership fördern: Kanban funktioniert nur dann, wenn alle Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und sich aktiv für die Verbesserung von Prozessen und Abläufen einsetzen.
5. 5.
   Modelle verwenden: Modelle können dabei helfen, den Prozess besser zu verstehen und effizientere Lösungen zu finden.
6. 6.
   Kontinuierliche Verbesserung: Alle Kanban-Prozesse sollten einer regelmäßigen Analyse unterzogen werden, um typische Größen wie z.B. Durchsatz, Zyklus oder die Längen von Warteschlangen bei Bedarf zu korrigieren, und so die Effizienz der Arbeitsweise nachhaltig zu verbessern.

Scrum ist ein Framwork für agiles Projektmanagement, das vornehmlich in der Softwareentwicklung eingesetzt wird, sich aber auch in der Produktentwicklung und im Dienstleistungsbereich immer größer werdender Beliebtheit erfreut. Die Methode verfolgt einen iterativ-inkrementellen Ansatz, das bedeutet, dass das Gesamtziel des Projektes am Anfang vorgegeben wird, der Weg dorthin aber flexibel gestaltet werden kann. Analog zum Lean-Management liegt auch bei Scrum der Fokus auf der größtmöglichen Kundenzufriedenheit bei maximaler Wertschöpfung.

In zeitlich beschränkten Iterationen (den sogenannten „Sprints“) werden funktionsfähige Zwischenprodukte („Inkremente“) entwickelt, die jeweils einem nutzbaren Teilstück des Gesamt-Produktes entsprechen. Die Sprints bauen aufeinander auf haben eine festgelegte Dauer von wenigen Tagen bis hin zu maximal einem Kalendermonat.

Das Framework setzt sich aus drei Rollen, fünf Aktivitäten, drei Artefakten und einer Definition of Done zusammen. Die Zusammenarbeit erfolgt dabei in interdisziplinären Teams, die auch mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeiten können und sich einmal täglich im „Daily Scrum“-Meeting über den Status des Projektes austauschen. Die zentrale Anlaufstelle eines Scrum-Projektes ist der Product Owner: Er übernimmt die fachliche Führung und vertritt zugleich die Anliegen der Auftraggeber und Stakeholder.

Scrum besitzt überdies ein eigenes Wertesystem, mit dem ein kontinuierlicher Lernprozess angestoßen werden soll, und das sich aus den folgenden Elementen zusammensetzt:

• Mut (Courage) sich, den Herausforderungen zu stellen und die Konsequenzen des eigenen Handelns zu tragen.
• Selbstverpflichtung (Commitment) zur Erfüllung der Aufgaben und Umsetzung der gefassten Pläne.
• Offenheit (Openness) zu einem transparenten Umgang mit Informationen hinsichtlich Arbeitsfortschritt und Artefakten.
• Fokus (Focus) und Konzentration auf eine Sache, um das Projektziel zu erreichen.
• Respekt (Respect) gegenüber den einzelnen Mitgliedern des Projektteams.

Die Werte stellen eine gute Möglichkeit zur Reflexion dar und können dabei helfen, Probleme in bestehenden Scrum-Implementierungen zu identifizieren.

Six Sigma ist eine ergebnisorientierte Projekt-Management-Methode, die in erster Linie der Verbesserung von Geschäftsprozessen dienen soll. Ziel ist es dabei, den Prozessablauf so zu gestalten, dass die daraus entstehende Produkte oder Dienstleistungen möglichst fehlerfrei sind. Auf diese Weise wird die Qualität des Prozesses erhöht, während die Gesamtkosten gleichzeitig durch die Vermeidung von Zusatzkosten (die aus Fehlern resultieren) sinken.

Das Wort „Sigma“ beschreibt in der Stochastik die Standardabweichung einer Gauß‘schen Normalverteilung. Über die Fehleranzahl kann mit Hilfe Statistiken oder Tabellen das sogenannte Sigma-Niveau ermittelt werden.

Geht man von der Normalverteilung aus, liegen praktisch alle Messwerte innerhalb von sechs Standardabweichungen. Das Six Sigma-Niveau entspricht demnach einem Null-Fehler-Prozess, es wird allerdings nur in den seltensten Fällen erreicht, da die dafür notwendigen Anstrengungen in keinem Verhältnis zum Ergebnis stehen. Durchschnittlich kommen Unternehmen auf einen Wert von drei bis vier Sigma.

Die Bearbeitung der Projekte erfolgt in Six Sigma auf Basis einer 5-stufigen Struktur, dem sogenannten DMAIC-Zyklus.

• D – Define: Der zu verbessernde Prozess wird identifiziert und mit Daten, Fakten und Zielen beschrieben. Anschließend wird das Problem beschrieben und dokumentiert.
• M – Measure: In dieser Phase wird ermittelt, inwieweit der Prozess die Kundenanforderungen erfüllt. Darin ist neben einer Prozessfähigkeitsuntersuchung für die relevanten Qualitätsmerkmale auch ggf. eine Verbesserung der Messsysteme enthalten.
• A – Analyse: Die Analysephase dient der Ursachenfindung. Hier wird untersucht, was zu den bestehenden Problemen führt. Dazu werden die in der vorherigen Phase ermittelten Prozess- und Versuchsdaten unter Einsatz von statischen Verfahren ausgewertet.
• I – Improve: Die in der Analyse ermittelten Ursachen für die bestehenden Probleme werden beseitigt und entsprechende Lösungen implementiert. Der Erfolg der durchgeführten Maßnahmen muss erstmalig nachgewiesen werden.
• C – Control: Die erzielten Verbesserungen müssen auch langfristig beibehalten werden. Das erfordert eine laufende Überwachung und Sicherung. Der Abschluss des Projektes erfolgt mittels einer Dokumentation, an die häufig auch ein entsprechender Kontrollplan gekoppelt ist.